果只是几十家上百家店面，大卫库克的管理系统或许还可以满足需要。但如果连锁店面数量增加到数千家，这套系统就会显得非常原始而低效。”
艾米听着南希的解释，翻开她递过来的文件，原来是一份加州几大城市百视达连锁店经营状况的调研报告。
待南希说完，艾米抬头看了她一眼，道：“但是，南希，你这么做之前，至少应该先和大家商议一下。”
“很抱歉，艾米，但我昨天下午离开洛杉矶之前才刚刚拿到这份报告，”南希解释了句，又道：“录像带连锁业务的门槛非常低，如果只是一味地扩张规模，忽略企业经营水准的同步提高，我们最终只能得到一个被填食增肥到600磅连路都走不了的大胖子，稍微健康一些的竞争对手都能在跑道上轻易超越这家公司。”
艾米只是微微点头，不再接话，认真阅读起南希的这份调研报告。
南希在报告中通过非常坚实的数据阐述了百视达升级数据管理系统并增加数据分析团队的必要性。
沃尔玛、阿尔迪等大型连锁超市之所以能够成功，很大原因就是能够尽可能让利给顾客。然而，让利这种事情并不是简单的降价去可以的，短期的降价促销作用并不会太大，这种策略必须是长期的。
这样问题就来了，你只有拥有足够的利润空间，才可以长期让利给顾客。想要做到这一点，一家公司的运营成本就必须足够低。
沃尔玛、阿尔迪等公司真是通过精简高效的管理体系成功做到了这一点。
同样是连锁零售业务，百视达在录像带连锁业务上的市场份额还只有5%左右，但如果想要做大，并持续在业内保持自己的优势，就必须效仿沃尔玛等公司的经营策略。
对于录像带连锁公司来说，高效的数据管理系统可以让运营团队更加精确地判断企业的终端销售数据并在采购、仓储、物流等方面进行及时调整，效率增加，成本自然下降，公司需要雇佣的员工数量也会减少。
沃尔玛巅峰时期超过200万的员工数量就可见零售连锁业务的人力成本是多么高昂，百视达近期的录像带连锁店数量刚刚达到500家，员工数量就已经超过3000人。
阅读完手中的调研报告，艾米也理解百视达的其他董事为什么会和南希站在一边。
只要稍微有一些远见的人，大概都不会拒绝这种非常有利于公司发展的措施。
韦恩休伊赞加打来的抱怨电话中也都肯定了南希的建议，他只是希望这
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