“改变组织结构是一个不错的解决办法，却顾虑员工离职率，以及其他方方面面的问题不好直接大刀阔斧地改动。我们不是没有企业做过类似的尝试，但很多时候，总裁邮箱之类的办法，起到的反而是拖慢效率的副作用。”
“为了维持这个渠道的畅通，对于员工们的信件，是必须要有所回应的。这样，才有人敢对你说话。而大部分的基层员工反应的信息，却是无用的。这很影响高级管理者本就不多的时间和精力，你觉得这个问题，应该如何解决？或者说，如何取舍，如何维持一个平衡？”
“对一般的建言，提前预设好标准回复模板，批量回复。对一些明显异想天开似的...不，不能这么说，应该说是对一些发泄负面情绪，全然没有意义的来信，进行劝阻和警告。劝阻信也可以预设模板，按需调用就好。”
卡特捞了捞头，这个问题属实不好解决。
标准化模板固然能解决大部分的问题，可人家也知道，这玩意...基本等于自己说的话，白说了！
可不管怎么样，渠道，自己给了。有这个渠道，总比没有好，不是吗？
“我好像明白您的意思了，巴特利特教授。说到底，您是想提醒我，这些办法并不是解决问题的核心，想要打破一种原有的，正逐步走向固化的企业氛围，还是应该在理念、在企业教育上，下功夫，对吗？”
“对比设置什么邮箱，更应该去引导一种...活跃？请让我用活跃来形容它的企业文化。让氛围变得轻松，让沟通变得...想说，就敢说！”
“没错，这是我和舒曼特拉最近在研究的一个方向。我们发现很多企业，常常会出现几种比较雷同的工作氛围，大概总结一下，就是舒适：激情不高，员工们的满意度不错，比如耆卫保险公司。他们的员工，经常给人的印象就像一群真正的英国绅士一样。说话总是慢条斯理，文质彬彬的，我不否认他们具有保险从业者的专业性，但总归缺少一些进取的活力。简单来说，进攻性不足！”
“再者是顺从，不同于舒适型企业。这类企业的代表，如瑞典的斯凯孚公司，要技术有技术，要渠道有渠道。但他们的员工，天呐，完全就是为了解决问题而解决问题。对于自己任务以外的事情，他们表现得非常冷漠。比如我现在需要他们的售后服务，我订购的轴承套件a坏了，这个任务给到他们的售后人员过来后，恰巧我的轴承套件b也出了同样的问题。但他只会去处理a套件的问题，因为这是他的任务，而b套件，如果你不提，即便他
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