想要保证企业的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的还是员工，尤其是一线员工，作为公司管理者要敢于把权利放给一线员工！”
“呼唤炮火支援应该由那些一线的，靠近前沿阵地，听得见炮声的人来决策。”方辰掷地有声的说道。
随着企业的规模越来越大，机构越来越多，这种大公司病不可避免的蔓延开来。
他记得小霸王还是日华的时候，就五个中层干部而已，并且还没有副总经理这一级别，现在副总经理都超过五个，各种部长零零碎碎的差不多有三十多个，如果算上副部长，分厂厂长副厂长之类的，小霸王的中层干部一百多个。
而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到一线的炮声，却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。
反过来讲，一线则会认为反正都是总部负责，自己也不用费力不讨好。
此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。
把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。
华为有个很有趣的理论，连长是少.将，班长是中.将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。
而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。
阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。
稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。
不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。
步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。
从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。
那么小霸王做的早一点，能在千禧年左右完成，这就是一个不错的成绩，如果再晚一点，放到十年后，他也不是不能接受的。
毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切，华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。
而到了1996年之后，华夏通信行业，尤其是
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