售员，会被要求分享经验。从马文到一线销售员，大家都对此疑窦丛生，谁愿意把自己的赚钱招数，分享给潜在的竞争对手？李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。
“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”
宝岛人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖，自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李旭辉会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触，表示理解和耐心。
当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是团队很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态，还是比较纯正。”
不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿狸公司每开拓一个新区域，李旭辉都得花上大约1个月的时间招人。
他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验，挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，以后他们再去招人也是招类似的。”
与温和、低调的李旭晖相比，李齐的管理风格要严厉得多。李齐奉行的原则是，将规则执行到底，没有特例，特例提高了管理成本，如果实在需要特例，就更改制度。
华供初兴之际，李齐的规则之一，便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李齐将会出面严肃的修理他们。
尽管李齐自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李齐并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿狸公司做任何事情，都感到有很大的挥洒空间。
在阿狸公司只有数十个销售员时，李齐、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间，最常见的抢客户等行为。
他们期冀的结果是，阿狸公司销售员拜访客户前，先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿狸公司也不允许占坑行为。它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。
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