是，导致最后就是一盘散沙，被敌人各个击破，最终可能会导致整个体系土崩瓦解。
当然这种管理模式非常适合业务非常繁杂的巨头企业，例如商通贸易公司、天玑农牧公司和百味食品公司等。
像业务比较单一的巨头企业，这种管理模式就没有必要了，例如华龙服饰公司，他们的管理模式就是单一管理模式。
虽然旗下有效品牌数量已经超过了5000个，但是所有的品牌都属于同一家企业，整个体系都是纳入到一起管理，甚至连子公司都没有一个。
他们的竞争方式体现在各个品牌项目组之间的竞争，而不是各个同质子公司之间的竞争，并不是说采用单一公司管理模式，就一定会引发管理臃肿和竞争力丧失的情况。
至少目前华龙服饰公司的这套单一管理模式运作的非常好，效率比起采用诸多子公司的管理模式要高的多，而且因为诸多资源共享，反而会节约管理成本，减少间接成本。
论竞争力，华龙服饰公司在国际服饰领域纵横捭阖，打下了偌大的市场，竞争力绝对是不容置疑的，而且这套管理模式，还在继续为华龙服饰公司竞争更广阔的的市场。
这也可以从前两年有效品牌只有两三千个，到如今超过五千个，就可以看得出来，他们的品牌活力，同时也体现了他们的品牌竞争力。
要知道这超过5000个是有效品牌，也就是说是在市场上面使用的品牌，还有相当一部分品牌经过市场检验后，被淘汰了，属于无效品牌。
而无效品牌的诞生，有相当一部分就是被自家企业的其他品牌给干掉的，也有一部分品牌是被其他服饰品牌给干掉了。
不管是什么原因而失败的无效品牌，都说明了这些品牌没有市场竞争力，是被市场所淘汰的品牌，而剩下来的有效品牌，都是具备非常强的市场竞争能力，获得一大批消费者的认可。
论成本管理，华龙服饰公司除了品牌项目组具备高度竞争性，其他许多资源都是共享的，绝对不会出现空转的情况，资源利用率更高，单位人员效率也最高。
如果在成本管理上面不行的话，也不会让华龙服饰公司常年净利润率保持在40%以上，甚至有些年份，净利润率超过50%。
上面所举例的商通贸易公司和华龙服饰公司，属于两种模式的典型代表，是两种管理模式的极端企业。
大部分企业其实在管理上面是介于两者之间，像海燕船舶公司业务虽然也比较单一，就是造各种船
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